{"id":8591,"date":"2016-03-02T00:00:00","date_gmt":"2016-03-02T05:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/wp.edilex.com\/planification-strategique-dun-achat-dentreprise-quest-ce-qui-importe-vraiment\/"},"modified":"2024-03-26T10:57:37","modified_gmt":"2024-03-26T14:57:37","slug":"planification-strategique-dun-achat-dentreprise-quest-ce-qui-importe-vraiment","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/edilex.com\/fr\/blog\/2016\/03\/02\/planification-strategique-dun-achat-dentreprise-quest-ce-qui-importe-vraiment\/","title":{"rendered":"Planification strat\u00e9gique d’un achat d’entreprise: qu’est-ce qui importe vraiment?"},"content":{"rendered":"

Cartes sur table: ce billet n’est pas tr\u00e8s juridique. Cette semaine, j’avais plut\u00f4t envie de parler un peu de business, plus particuli\u00e8rement de fusions et acquisitions.<\/p>\n

En effet, le march\u00e9 du M&A<\/em> est assez fertile ces temps-ci. Nous savons que les taux d’int\u00e9r\u00eat sont tr\u00e8s bas et resteront probablement \u00e0 des niveaux similaires dans le futur envisageable. Or, plusieurs autres facteurs, incluant notamment la d\u00e9mographie occidentale, sont r\u00e9unis depuis quelques ann\u00e9es pour stimuler le march\u00e9, surtout au niveau des PME. \u00c9tant donn\u00e9 cette r\u00e9alit\u00e9, je voulais au cours des prochaines semaines lancer des discussions sur diff\u00e9rentes \u00e9tapes d’un processus d’achat d’entreprise afin de stimuler une r\u00e9flexion chez nos lecteurs et en relisant ce billet une premi\u00e8re fois, j’ai r\u00e9alis\u00e9 qu’on y discute peu de droit. Voil\u00e0, vous \u00eates avertis.<\/p>\n

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Commen\u00e7ons par le d\u00e9but. La premi\u00e8re \u00e9tape dans un processus d’acquisition d’entreprise est la planification strat\u00e9gique de l’acheteur. Cette p\u00e9riode de r\u00e9flexion et d’analyse implique g\u00e9n\u00e9ralement 4 stades, mais rares sont les situations o\u00f9 un acqu\u00e9reur pourra compl\u00e9ter l’ensemble du processus d’embl\u00e9e, \u00e9tant donn\u00e9 le manque d’information sur les cibles potentielles en d\u00e9but de parcours. Au cours de cette analyse, on doit se poser les questions suivantes:<\/p>\n

    \n
  1. Pourquoi voulons-nous faire une acquisition?<\/li>\n
  2. Qui sera notre cible?<\/li>\n
  3. Quelle valeur attribuons-nous \u00e0 la cible?<\/li>\n
  4. Comment payer?<\/li>\n<\/ol>\n

    Survolons rapidement ces quatre \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n

    1. Le motif de l’acquisition. <\/strong>Hormis les d\u00e9sirs d’un chef de direction emball\u00e9, il existe 4 principales raisons d’affaires pour acqu\u00e9rir une entreprise:<\/p>\n

      \n
    1. Une entreprise est sous-\u00e9valu\u00e9e<\/strong>, ce qui signifie que sa valeur actuelle est inf\u00e9rieure \u00e0 ce que cette cible vaut r\u00e9ellement. Notez que la sous-\u00e9valuation peut \u00eatre due \u00e0 des facteurs internes, comme des vendeurs qui comprennent mal la valeur de l’actif, ou externes \u00e0 l’entreprise, comme le fait qu’une industrie compl\u00e8te soit sous-\u00e9valu\u00e9e \u00e0 un moment donn\u00e9.<\/li>\n
    2. Un besoin de diversifier<\/strong> les activit\u00e9s de l’acqu\u00e9reur pour r\u00e9duire le risque et stabiliser la profitabilit\u00e9. Cette diversification peut \u00eatre g\u00e9ographique ou plut\u00f4t mener \u00e0 un achat dans un domaine connexe ou compl\u00e8tement diff\u00e9rent.<\/li>\n
    3. La cr\u00e9ation de synergies<\/strong>, qui repr\u00e9sente la valeur suppl\u00e9mentaire d\u00e9gag\u00e9e par la combinaison de deux entreprises. Ces synergies peuvent \u00eatre op\u00e9rationnelles, comme la cr\u00e9ation d’\u00e9conomies d’\u00e9chelle provenant de l’achat d’un comp\u00e9titeur, ou financi\u00e8res, tels que les avantages fiscaux qui peuvent r\u00e9sulter d’une acquisition ou l’augmentation de la capacit\u00e9 d’emprunt.<\/li>\n
    4. On observe qu’une entreprise particuli\u00e8re n’est pas g\u00e9r\u00e9e de mani\u00e8re optimale et l’acqu\u00e9reur croit pouvoir la restructurer<\/strong> pour b\u00e9n\u00e9ficier de la valeur ainsi g\u00e9n\u00e9r\u00e9e.<\/li>\n<\/ol>\n

      Tel que mentionn\u00e9 en d\u00e9but de section, nous excluons ici toute raison personnelle des membres de l’\u00e9quipe de gestion qui voudraient acqu\u00e9rir une entreprise pour des raisons plus \u00e9motives (pour ne pas dire sentimentales).<\/p>\n

      2. Le choix de la cible.<\/strong> De toute \u00e9vidence, le choix de la cible est intimement li\u00e9 aux motifs de la transaction, particuli\u00e8rement dans le cas manifeste de la sous-\u00e9valuation. Par contre, quand une industrie enti\u00e8re est sous-\u00e9valu\u00e9e, la cible parfaite n’est pas toujours \u00e9vidente, d’o\u00f9 l’importance d’une solide v\u00e9rification diligente…<\/p>\n

      Dans le cas d’une op\u00e9ration de diversification, on cherche une entreprise diff\u00e9rente de celle l’acqu\u00e9reur pour une quelconque raison. On peut soit esp\u00e9rer conqu\u00e9rir de nouvelles r\u00e9gions, par exemple, lorsqu’une soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise ach\u00e8te une entreprise au Qu\u00e9bec, ou attaquer un nouveau segment de march\u00e9, comme un m\u00e9dia traditionnel qui ach\u00e8te une publication en ligne.<\/p>\n

      Il faut noter qu’\u00e0 titre de juriste, notre r\u00f4le changera en fonction de la situation o\u00f9 se trouve l’acqu\u00e9reur. Par exemple, il arrive parfois que l’\u00e9quipe de gestion de notre client a une cible en t\u00eate et cherchera \u00e0 trouver un motif pour l’acquisition plut\u00f4t que l’inverse, ce qui nous ajoute beaucoup de pression. Dans ce contexte, on peut avoir beaucoup de difficult\u00e9 \u00e0 se faire entendre sur les risques li\u00e9s \u00e0 la transaction.<\/p>\n

      3. La valorisation.<\/strong> La valorisation d’une entreprise est \u00e0 la fois une art et une science et, vu de l’ext\u00e9rieur, il est extr\u00eamement difficile d’\u00e9valuer une acquisition au moment o\u00f9 elle a lieu. Pour les amateurs de sports parmi vous, c’est un peu comme essayer d’\u00e9valuer le rep\u00eachage d’une \u00e9quipe sportive sans avoir jou\u00e9 un seul match. Par exemple, lorsque Facebook a acquis Instagram pour 1 milliard en 2012, certains chroniqueurs criaient haut et fort que c’\u00e9tait de la pure folie<\/a><\/span>. Or, deux ans plus tard, on ne se g\u00eanait pas pour affirmer que Facebook avait \u00abvol\u00e9\u00bb Instagram<\/a><\/span>.